～発達特性を踏まえた強み・弱みの“真”の可視化～

はじめに：データドリブン人事/適性診断が普及する裏側で

就職活動や企業の人事戦略の中で、「適性診断」は欠かせないツールになりつつあります。SPI、性格検査、MBTI、ストレングスファインダー…多くの人が一度は受けたことがあるでしょう。

しかしその一方で、**「部下のこの適性診断結果って当たってる？（パフォーマンスや課題感とずれているから本人の過信を助長しているような・・・）」
「これで人の可能性を決めつけてない？」**という声も聞こえてきます。

本記事では、適性診断の問題点と正しい活用法、そして発達特性（特にASD）との関連を踏まえ、**自己と組織の未来をよりよくするための“本当の自己理解”**について考察します。

適性診断の3つの主な問題点

① 状況や文脈に左右されやすい

多くの適性診断は「今の気分」「受験時の状況」に強く影響を受けます。たとえば、前日に上司と口論した人が「チームプレーが苦手」と評価される可能性も。

一時的な状態と本質的な気質は分けて考える必要があります。

② 本人の“意図的回答”が入りやすい

診断を受ける人が「こう見られたい」「内定が欲しい」などの思惑で答えることで、結果が実像と乖離してしまうケースがあります。

“意識ベース ”ではなく“行動データ”“真の自己理解”に基づく活用が重要

③ 発達特性/強固な特性の極端さやぶれの考慮が浅い

特にASDやADHDなどの発達特性を持つ人は特に、パフォーマンスの表出が気分や興味関心でかなり差があり、また苦手な部分を強い得意分野で補えるほど能力が高い場合もあります。

よって、一般的な診断フォーマットでは誤解を招くことが多いです。
※同じ人でも医療機関によって異なる診断が下り、向き合うべき課題が放置されたり、良い部分を伸ばすきっかけにならなかったケースもいくつも見てきました。

• ASD傾向のある人：共感性や協調性のスコアが低く出やすいが、実際には他者貢献意識が強い場合もある

• ADHD傾向の人：衝動性や集中力の問題で「落ち着きがない」とされがちだが、創造性に秀でている場合が多い

定型発達（＝一般的な脳の特性）を基準とした評価軸では“本来の強みと課題”を見逃してしまう。

このように、従来の日本で普及している適性診断には

・「気分や状況に左右されやすい」

・「回答者の意識や理想の影響を受けやすいが、その影響度が不明なため、扱いをミスすると人事施策判断も誤る

・発達特性など、先天的な特徴を正しく捉えにくい

といった課題があります。

そのため、診断結果だけで人材を判断すると、本来の強みや可能性を見落とすリスクがあります。自分や組織を最速で成長させるには、意識ベースのデータだけでなく、行動データや特性・背景といった文脈情報を組み合わせて分析することが重要です。

具体的には、下記の観点で戦略人事の課題と効果の分解をしっかり行うことです。

適性診断を見るための観点

また、ASDやADHDなどの発達特性を理解し、それぞれの個性や強みを活かす視点も欠かせません。意識・行動・特性という複数のレイヤーを意識して情報を扱うことで、より適切な配置や支援、チーム設計が可能となり、結果として組織全体のパフォーマンス向上につながります。

人と組織の特性

“特性”は、タイプ分けではなくスコアで見ないとだめ！？

「この人は〇〇タイプ」「自分は△△型」といった単純なタイプ分けでは、

人の本質も、組織の構造課題も見抜けません。

なぜなら、人は誰でも複数の資質を持ち、それぞれの“強弱”が違うからです。

しかもそれらの特性は、**脳の働きや神経伝達物質、幼少期からの経験で形作られる“後天的に変えにくい気質”**でもあります。

だからこそ重要なのは――

自分の特性をスコアで客観的に把握すること

組織として、必要なスコア構成に過不足がないかを把握すること

自己探求・俯瞰客観・他者貢献の3要素の概要

3要素の科学的特性と環境との相性

これらの特性は「後天的に変えにくい」

•  神経伝達物質の分泌傾向や脳構造は遺伝的影響を強く受ける
• 幼少期〜成人期の繰り返しの経験により神経回路が固定化される
• 結果として、「思考・感情・行動の傾向」は自動反応的に定着する

スコアで弱み・強みに向き合い、未来を良くする

「あなたは○○タイプ」という一括りでは意味がありません。

大切なのは、自己探求・俯瞰・他者貢献の3要素を数値化して、強さと課題を見ることです。

個人にとって：

• 相対スコアを知ることで、自分の“強み”と“課題”を冷静に把握できる
• 強みは活かす方向へ、課題は「補う」「改善する」「頼る」などの選択肢が取れる
• 時間・エネルギー・学習投資の「投資判断」が合理的になる

組織にとって：

• 今の人員構成が、将来の事業規模やビジョンに対して適正かどうかが明確になる
• 不足している要素に対して、「採用」「育成」「アサイン設計」の優先順位が立てられる
• 一人ひとりの特性が活かされる設計で、離職率やパフォーマンスが改善する

特性の違いは“優劣”ではない

誰もがすべての特性を持っています。

だからこそ「強みを知り、活かす」「弱みはカバーし合う」――

そんな戦略的な個人・組織運営こそが、これからの時代に求められるアプローチです。

どのような観点で捉えるべきか、詳細を見ていきましょう。

1. 突破／GRIT（やり抜く力）

概要

逆境や困難にもめげず、自らの目標に向かって粘り強く努力できる力。

見極め観点

• 長期目標を掲げ、それに向かって努力しているか？
• 困難な局面で諦めることなく、工夫して乗り越えようとする姿勢

主な測定法

• GRIT-S（Duckworth Scale）
• P-F Study（投影法性格検査）
• WAIS-IV（作動記憶・持続力の項目）

2. イノベーション遺伝子

概要

リスクを恐れず、現状を打破してでも新しい価値を創出しようとする傾向。

見極め観点

• 現状に満足せず、改善点やアイデアを提案しているか？
• 他人に依存せず、自発的に変化を起こそうとする動きがあるか？

主な測定法

• TCI（Temperament and Character Inventory）
• ビッグファイブ「開放性」スコア
• エニアグラム（タイプ4,7など）

3. 情報取得・処理特性と速度

概要

情報をどの感覚で受け取り、どれだけ速く処理できるか（視覚・聴覚・言語・空間認知など）。

見極め観点

• 資料理解・指示の把握スピード
• 説明の要点をつかむ力

主な測定法

• WAIS-IV（処理速度、知覚推理）
• ワーキングメモリ課題（視覚・聴覚記憶）
• 視覚優位/聴覚優位診断テスト（VAKモデル）

4. ロジカル／俯瞰／観察思考

概要

感情に流されず、客観的に状況を分析し、冷静な判断を下す能力。

見極め観点

• 感情を交えずに説明できるか
• チームや問題を一歩引いて俯瞰できる視点があるか

主な測定法

• 論理思考テスト（ロジックツリー・因果関係分析）
• 批判的思考テスト（Watson-Glaser）
• エゴグラム（自我状態のバランス）

5. 心理的柔軟性

概要

変化や不確実な状況にも適応でき、自分の思考や感情に柔軟に対処できる力。

見極め観点

• 想定外の事態にパニックを起こさないか？
• 思考の柔軟性があるか？（白黒思考に偏らない）

主な測定法

• AAQ-II（Acceptance and Action Questionnaire）
• ビッグファイブ「神経症傾向」「協調性」
• マインドフルネス尺度（FFMQなど）

6. ストレス耐性／神経症的傾向

概要

外部の刺激（ノイズ、プレッシャー、変化など）にどれだけ耐えられるか、精神的安定性。

見極め観点

• 多忙・トラブル時の表情・言動
• 睡眠・食欲・集中力の乱れの有無

主な測定法

• ビッグファイブ「神経症傾向」
• Conners3（衝動性・注意欠如検査）
• Go/No-Go課題（衝動制御力）

7. 情動的共感性（NOT 観察的共感）

概要

言葉ではなく「感情そのもの」を直感的に感じ取り、共鳴する力。

見極め観点

• 周囲の気持ちに対し「感じすぎる」傾向がある
• 無意識に相手の感情に同調してしまう

主な測定法

• Empathy Quotient（EQ）
• 共感性尺度（Interpersonal Reactivity Index）
• fMRI（脳の共感中枢の反応）※研究レベル

8. 利他性／貢献欲求

概要

「誰かの役に立ちたい」「困っている人を助けたい」という動機が強い。

見極め観点

• 役割外のことにも手を差し伸べるか
• 承認欲求ではなく“他者のため”に動いているか

主な測定法

• Altruism Scale
• Giver-Taker診断（アダム・グラント）
• オキシトシン検査（生体測定による利他性ホルモン分析）

9. 自己探求（プロフェッショナリズム）

概要

自らの「在り方」や「価値観」を深く探求し、自律的にキャリアや人生を設計する力。

見極め観点

• 明確なビジョンや人生の軸を持っているか？
• 他者評価よりも自己基準で動いているか？

主な測定法

• 自己決定理論ベースの動機診断（SDT）
• キャリアアンカー（Edgar Schein）
• プロフェッショナリズム診断（企業研修ツール）

 適性診断を“活かす”ための視点

では、どのように適性診断を自己と組織の成長に活用すれば良いのでしょうか？

【1】「変えられる特性」と「変えにくい気質」を分けて考える

• 変えられる特性：コミュニケーションスキル、チームの立ち回り、プレゼンス力など
• 変えにくい気質：GRIT（粘り強さ）、情報処理スタイル（視覚優位・聴覚優位）、感覚の敏感さ、神経の柔軟性 など

ここを見誤ると、「変わりにくい自分を責め続ける」ことになってしまいます。

【2】弱み＝“環境の相性”ととらえる

ある特性は、ある環境では弱みになりますが、別の環境では強みに変わります。

• 「一人で集中したい」→ チームワークでは孤立？ でもリモートワークや研究職では最適
• 「変化が苦手」→ スタートアップではつらい？ でも法務・経理のルーチン作業にはぴったり

組織の配置設計と本人の強み理解が組み合わさることで、成果と幸福度は大きく向上します。

【3】診断結果を「対話」のきっかけにする

診断は結論ではなく、“対話のスタート地点”です。1on1やキャリア面談で、

• 「この傾向、実際どう感じていますか？」
• 「どんな時にエネルギーを感じますか？」

といった質問から本人のリアルな声を引き出すことが重要です。

組織改善のサイクルとデータ活用の流れ

STEP1　ベースの整理：情報整理・分類

まず、組織内に点在している人材情報や業務データ（例：評価、スキル、配置履歴、行動ログなど）を収集します。
それらを、「役割別」「スキル群別」「行動傾向別」など、意味ある軸で分類することで、分析に耐えうる情報基盤を作ります。
この段階が不十分だと、以降のすべての判断の精度が下がるため、最も重要な土台です。

STEP2　ターゲット：情報＆状態把握

分類された情報をもとに、個人やチームごとの特徴や、業務上の状態を“可視化”します。
例えば、「過集中が出来て個人のパフォーマンスは高いが離脱率が高い人材層」や「スキルはあるが成果につながっていない人材層」など、
人事の取り組みの目標に対して、施策の対象や効果をターゲットごとに浮き彫りにすることで、どこに本質的な課題があるのかを仮説ベースで構造的に捉えられるようになりますね！

STEP3　施策：アクション

把握した課題に対して、仮説を立てながら改善策を実行に移します。この施策は、配置転換・育成プログラム・業務プロセスの見直し・心理的安全性の改善など多岐にわたります。重要なのは「仮説」と「実行」の紐づけです。試しに動かしてみて、結果を見ながら調整していく前提を持ちます。

STEP4　効果：STEP1－3の因果関係紐づけ／影響分析

実施した施策によって、どのような変化が生まれたのかを検証します。
理想は定量的なデータによる比較ですが、困難な場合は主観的・定性的な変化でも構いません。観察、対話、アンケート、定例の振り返りなどを通じて、できるだけフラットに因果関係を捉える姿勢が大切です。施策と成果のつながりを意識することで、次回以降の改善精度が飛躍的に高まります。

各観点の考え方とデータ活用の仕方は
下記の記事で詳細を説明しているので是非こちらもお目通しください。

HR(人事/組織)施策のROI/ROIC(投資対効果)はどう計れる？戦略人事HRBPにおけるKPI設計

真の自己理解は、人生と組織の成長エンジン

• 適性診断は万能ではありませんが、“自分を見つめる材料”としては強力なツールです。
• ASDなど発達特性を持つ人も含めて、「どんな特性があるか」を知ることは、“弱みを個性として活かす”ための第一歩。
• 自己理解が深まることで、本人の働きがい、組織の配置戦略、チームの心理的安全性すべてがレベルアップします。

相反する性質の理解と調和

①タイプ（専門性の高い人材）と③タイプ（対人関係・組織運営に優れた人材）は、性質が相反することが多く、これらをバランスよく統合することは課題です。①タイプが③タイプの役割を担う場合、一時的には高いパフォーマンスを発揮することが可能ですが、独立心が強かったり、ステップアップを求めたりする傾向があるため、長期的な組織運営には不向きな場合があります。そのため、異なるタイプの人材が互いの強みを尊重し、補い合う文化を育むことが重要です。

支え合う覚悟

強い自己と他者視点の排除の傾向は、各々の度合いが違うと全く人生の価値観も異なるし、理解はできても共感は難しいことが多いです。
理解は共存だけではなく、別れも誘発します。
どうしても違う価値観・特性と分かった場合は、道を違える判断もあり得るでしょう。

それでも、ともに家族、パートナーシップも含め関係性や組織を作っていく場合はそれ相応の覚悟が必要だと思っています。
大げさなものでも、脅すわけでもなく、非突き抜け人材の方が柔軟性が高い場合、いくらか変わったり最適な対応を取れるとより良い未来が見えると思うのです。
最低限、以下のことを肝に銘じればきっとうまく共存し、良い組織やパートナーシップを築けると思います。

目的達成からの差分は？課題を認識

人それぞれ価値観や目標に対する視点が異なるため、自分の価値観や方法を押し付けることなく、互いの得意領域で役割分担を行うことが望ましいです。

お互いの特性を認め、フラットに合理的に

特定の目標に対する強い献身は、冷たく見えることがあっても、実は利他的な動機に基づくことが多いです。無理に他者を理解しようとするよりも、自分の価値観や目標を大切にし、それに集中することが、健全な関係性構築につながります。かまってちゃん的なアプローチだけはやめておきましょう。

押し付けと過信を捨てる

自己の能力や価値観への過信は、見落としや外損失を生む原因となり得るため、定期的な見直しと客観的な自己評価が重要です。
相手を変えようとは決してしないでください。（強い課題意識がないうちは、コアの価値観や判断基準変わることは難しいです）

判断基準を合わせる。ルールを作る

組織内での判断基準の合意とコミュニケーションの強化は、信頼関係の構築に不可欠です。特に、異なる特性を持つメンバー間での理解促進には、俯瞰思考を持つメンバーのサポートが必要です。適切な基準の設定と共有は、組織の目標達成へ向けての一体感を高めることに寄与します。
ただ無理に自分の特性や価値観を変える必要はありません。変わる勇気を持てたら最高ですが、それまでには、トップを伸ばし、どうすれば最適な役割分担ができるかを自己延長線上の最適解でいいので、ステップとしての判断基準のすり合わせなど無理のない戦略設計を行いましょう。

課題を補う人材への投資

目標の明確化と必要な能力の特定は、事業の成功に不可欠です。特に、マネタイズやマネジメントといった高度なスキルが求められる領域では、外部からの視点や専門性を持った人材の採用が重要になります。最適な人材を確保するには、採用プロセスへの自信過剰を避け、現実的なアプローチを取ることが肝心です。

ボトルネック課題を明確にして、必要な組織戦略を