【社内新規事業】なぜ社内新規事業は進まない?イントレプレナーの育成法

近年、社内でのボトムアップ型の新規事業開発に取り組みたいというご要望を多くいただいています。社内で起業家マインドをもった人材を育成し、新規事業、社内起業を成功に導くために考えておくべきこととは何か。 
社内起業や社内起業家のメンターとしてご活躍され、現在は日本の著名企業で活躍中の社内起業家をつなぐネットワークである、一般社団法人REIONEの代表理事を務められていらっしゃる河西祐介氏に、ボトムアップ型で新規事業開発を進めるにあたって、現場目線で考えておくべきことをインタビューしました。 

社内起業家(イントレプレナー)を志す方はもちろんのこと、新規事業開発部門、ビジネスコンテストやアクセラレーションプログラムの事務局をご担当の方、ベンチャー企業設立にご関心のある経営者様必見の記事です。 

 

 

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■河西様プロフィール

河西 祐介  – Business incubator – 

Yusuke Kawanishi 

生花店、EC、通信キャリアを経て、現在Business incubatorとして、

起業家・社内起業家の支援や、企業の新規事業制度の設計等に携わる。 

将来の起業家候補の育成、働く環境に関連したプロジェクトにも参画。 

日本の著名企業で活躍中の社内起業家をつなぐネットワークである、

一般社団法人REIONEの代表を務める 

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はじめに

 

一口に新規事業と言っても、大きく二つの類型があります。

一つは、確実性が高い市場(予測がしやすい市場)を創るもので、「与えられた市場環境の中で未来を築く」コーゼーション型の新規事業です。会社の経営戦略もとに、自社の資源の活用方法や市場機会を分析し、相乗効果や相補効果を意識しながら、収益性、確実性が高い事業を創出していきます。

具体的には、M&A、共同出資、既存事業のリソースを活用した新規市場参入、多角化などが考えられます。 

  

もう一つの類型は、不確実性が高い市場にチャレンジするものです。

いわゆる社内起業やアクセラレーションプログラム、ビジネスコンテストなど、「高い自由度で小さく始める」事業の多くはこちらです。トップの号令で検討をすることもありますが、ボトムアップでスタートすることも盛んになっています。 

 

 どちらかのタイプの新規事業開発に力を入れる場合もあれば、あるいは両方推進する場合もあり、ウェイトの置き方は、おのおの企業がどのような、事業ポートフォリオを構想しているのかによって変わります。 

今回は主に後者のタイプの新規事業と担い手となるイントレプレナー(社内起業家)の育て方について、近年注目されている、優れた起業家が実践している意思決定プロセスや思考を体系化した理論(エフェクチュエーション)を交えながらお話したいと思います。 

 

イントレプレナーに求められる資質とエフェクチュエーション

 

社内起業の多くは、既存事業に比べて自由度が高い分、正解もマニュアルもない中で、自分自身で目標を設定し、達成し続けることが求められます。与えられた環境や機会を最大限に生かし、自ら高みを目指し続ける、つまり自走する覚悟が出来ていなければなりません。 これはよく言われることだと思います。

 

一方で、新規事業の立ち上げには、様々なリスク、危険がつきもので、慎重さも必要です。

なぜならば、新規事業の多くは、資金も規模も小さく、社内での立ち位置も弱い状態からスタートするので、ちょっとしたトラブルでも、事業が立ち行かなくなるほどの影響を被ることがあります。

 

社内起業といえども、事業が失敗すれば、起業家やチームはなんらかの責任を問われ、社内での立場を失うことになりかねません。そこで、まずは、「絶対に死なない範囲」を決めるべきです。 

 

有名な起業家の行動を観察し共通点を見出した「エフェクチュエーション」*という研究があります。

 

研究によれば、成功した起業家の多くが、大胆に行動しているように見えても、実は再起可能な余力を残しつつ動いていたことが分かりました。

 

社内起業家も、許容可能な損失はどこまでか、真剣に見極めなければなりません。立ち上げた事業に身銭を切るとしたらどこまでできるか、「捨て金」「捨て時間」と割り切れる範囲はどこまでか、要所要所で考えてみるとよいです。そして、その範囲で最大のパフォーマンスを目指す事が大切と考えます。 

*参考:『エフェクチュエーション 』サラス・サラスバシー (), 

 

社内起業家(イントレプレナー)が持つべきマインドセットとは?

 

1.未来志向 

 

一つ目は、未来志向です。成功している起業家の多くは、過去の失敗やサンクコストにとらわれていません。

サンクコストを気にし始めると、むしろ失敗率が上がってしまいます。

過去の失敗は引きずってしまいやすいものですが、未来に影響を及ぼしそうな心理要因だけカバーするように意識づけましょう。未来に向かって自己のスキルを高るとともに、目の前に障害があっても、すぐにアクションを取って再び走り出すべきです。

 

2.自分自身を客観視している

 

二つ目は、つねに自分自身や事業に賛同してくれたメンバーを客観視し、整理する思考です。

事業を始める動機は、自分の根底にあるアセットとどこかで結びついています。だからこそ、自身を、決して盛ることなく、正直かつ正確に把握して伝えていく努力が求められます。社内外の共感者を作っていく行程において自身を助けてくれることでしょう。

 

3.「自分」から「自分たち」へ、自分たちの新たな目標を紡ぐ

 

三つ目に、自分が何者で何ができるかを客観的に認識できるようになると、事業を通じて実現したいことがはっきりし、熱意が周囲に伝わるようになります。

自分の思いに共感してくれている人が集まり始めたら、集まった人が自分にもたらすものを知り、集まったメンバーでできそうなことを試すことを意識します。

 

4. 社内外に広く協力者を見つける

 

四つ目に、社内新規事業は、人事異動などの障壁があり、自由にチームを作ることが難しい側面があります。だからといって諦めるのではなく、社内外の協力者を見つけることが成功を左右すると思われます。

 

どのような人物の協力が必要かについて、シャープなイメージがあれば、求める人材が集まりそうなところを見つけて足を運んだり、周囲におねだりしたり、友達の友達を、自身の友達にしたりできるんです。仲間が出来たらまた仲間を増やす。これを繰り返すことで、理想とするチーム作りに徐々に近づいていけます。

エフェクチュエーションではこうした営みを、クレイジーキルトと呼んでいます。

 

 

マインドセットを変えるには固定観念を捨てよ

マインドセットを変えていくには、固定観念を捨ければなりません。固定観念を捨てる近道は、少し頑張って人と触れ合うことです。多様な人と触れ合うことで、思ってもなった結びつきや発見があります。

固定観念を捨てるきっかけについて、私自身の経験を交えながら二つほど紹介します。

 

1.異業種とのビジネス機会や、転職、人事異動を活かす

 

私は、現在の社団法人を立ち上げるまでに、3つの会社で新規事業開発を経験しましたが、どれも全く違う価値観の会社でした。

最初に勤めていたのは、フラワーギフトの会社でした。

お花屋さんというのは職人気質の文化で、私自身も工程を大切にし、納得がいくまで形を整えてから仕事を推し進めようとします。ところが、取引先であった外資企業は高い成果思考に加えてでスピードも求められたので、価値観の違いに驚かされました。

 

次に入社したのは事務用品の通販会社でした。

親会社の新規事業が急拡大して独立し、のちに親会社も変わってしまったような会社でしたので、なんでもチャレンジしていいぞという雰囲気がありました。その分、当時の上司は、裏でいろいろとご苦労されていたのでしょう笑

 

起業する直前には、通信キャリアに勤めていました。

自分で新規事業を開発するのではなく、ボトムアップでの新規事業の取り組みをサポートする側でしたということもあり、自分のやり方がいつも通用するわけではないということも実感しました。それまでの2社と比べると、ロジックや再現性が重視される文化だったと感じています。規模の大きな企業だけあって、様々な立場の方がいたのですが、その分、視点や視座、特に視座を意識するようになりました。

 

2.意識的に人に会って好奇心を鍛える

 

また、普段出会うことのないような社外の人や異なる部署と関わることで、偶発的に、固定観念を捨てる機会を生み出すこともできます。

私自身、全く異なる業界・職種の方と週に最低3名ずつお会いすることを心がけています(初対面で)。人間が地上から月の裏側が見えないなら、いっそ別の星の人から教えてもらおう、くらいの気持ちで始めたのですが、かれこれ二年近く続けている習慣です。

その時に、ただただ、面白がるだけではなくて、今お会いしているこの方とどんな事ができるかを一度真剣に考えてみる事にしています。

もちろん、実現しないものも、相手に受け入れられないものも山ほどあります。

普通に仕事をしていたら出会わないような方と何をしようかを考えているので、それは当然です。そのうちの幾つか、輝くものがあればそれは固定観念から抜け出した瞬間になるのではないかと思います。混ぜるな危険と言われているものを、あえて混ぜてみて何ができるか実験しているような感覚です(笑)

成功確度を上げるには?(立ち上げフェーズ)

 

1.デザイナーとテックの達人を初期メンバーに加える

 

チームのメンバー構成でいうと、CEOタイプ、CTOタイプ、デザイナータイプ、の特性を持った方でチームを組むと成功しやすいと思います。

 

デザイナーを初期メンバーに入れる目的は、プロダクトデザインやクリエイティブデザインのためではありません。

 

デザイナーがクリエイティビティを発揮する手前で、どんなことをしているか、そのプロセスとビジネスにおける事業の課題定義のプロセスに共通点が多くあります。

 

デザイナーは制作物を作る過程において、サービス提供者とその顧客それぞれを洞察し、どのような価値交換が行われるかを洞察しています。その洞察に基づいて、価値交換が正しく行われる為のメッセージを決め、それを制作物に反映するという行為をされていると思います。最初の行程の洞察部分は、新規事業において顧客を定義し、何を届けるか決める工程と同じ作業になり、慣れ親しんだデザイナー気質の方がチームに居ることはアウトプットに影響を与えると考えます。

 

次にテックの達人は、そこで見つけた解決手段(将来の製品やサービス)をいち早く具現化する事ができます。

初期は非常に簡単なモックアップで良いのですが、それを素早く作れるとチーム間の合意形成や、お客様への製品とお客様が抱えている悩み事との一致確認などがテンポよく進んでいきます。

 

そんなメンバーを束ねるリーダーがCEOタイプの方です。

社内外の関係者へ、自分たちの取り組みを発信し、協力者の輪を広げていけるとチームは機能をしていくのではないかと思います。

 

2.仮説検討の質を高める

 

新規事業、社内起業を推し進める上で、成否を分けるのは仮説をたてるにあたり、質の高い検討ができたかどうかです。

仮説の検討の質を高めるための工夫の一つとして、バックボーンの違う人に多角的に参加してもらい、意見を求めることが考えられます。よい視点が増えれば、その分アイディアもの質と量ともに高めることができます。

 

仮説を検討する際は、どのような視点に立って検討するのかが重要なので、誰にどのような視点で議論に参加してもらうかが重要です。ミクロな視点では顧客に近いところの情報が重要で、マクロな視点での情報は、アイディアの拡張に用います。

 

成功確度を高めるには?(実行フェーズ)

 

1.「心の灯」を絶やすな

 

社内起業家が、目的を見失い、事業を前に進めようという意欲を失って、「心の灯が消えてしまう」ことがあります。社内起業家自身、あるいは社内起業のメンターやスタッフは、この「心の灯が消えてしまう」瞬間が起きないように、自分自身をコントロールし、チームをマネージメントしていかなければなりません。

「心の灯が消える」原因は大きく分けて三つあります。

一つは膨大な業務に忙殺されていて、息苦しくなり、「酸素や燃料を使い果たしつつある」ためです。目の前の課題に対処するあまり、事業の目的を忘れ、見失ってしまうことがあります 。社内起業は、「本業」の業務と並行して取り組むこも多いので、単位時間当たりの負荷が大きいということも影響します。

 

二つ目は、事業が具体化する中で、メンバーが思い描くドメインの解釈のずれが明確になってくることがあります。チームで事業を進めていても、事業に参加する動機づけになっている「原体験」は個人個人異なるので、「俺そこにこだわっていなかった」という発言が感情的に飛び出してしまいます。

これらの場合、まずは、達成すべき指標や解決すべき課題をシンプルに一つ一つ置くようにします。指標や課題を明確化するプロセスを通じて、意味を再確認し、ドメインのずれを少しずつ解消します。

 

三つ目は、メンバーに対してもともと持っていた漠然とした不安が懸念に変わると、チームの「熱量や温度」が下がってしまった場合です。

この場合、事業やチームを維持、継続するかの判断のポイントとなるが、ストレスをコントロールできるかどうかということです。メンバーのスキルやコミュニケーションに不安があった場合、妥協する具体的な根拠はあるか十分に考えるべきでしょう。

 

妥協できないなら、残念ながら立ち上げの見送りや、メンバーの入れ替え、事業の中断、中止を検討するのも現実的な選択肢に入ってきます。

 

 

2.会社組織に嫌われるな

 

新規事業開発部門や社内起業家は、会社組織に嫌われてはダメです。

 

なぜなら、新規事業開発部門や社内起業家の資金調達先は、実質的に社内1社に限られており、会社組織や、経営幹部・上司から嫌われてしまうと、直ちに資金調達が困難になる(予算がつかなかったり、ストップがかる)るからです。これが、一般の起業家との最も大きな違いで、社内起業の最大のリスクの一つでもあります。

 

ビジネスを断念せざるを得なくなる事態を避けるには、なにより、設定したKPIに責任を持ち、達成し続けることです。社内に認められる規模に成長するまで、生きながらえることに心血を注いでください。

 

3.トップマネージメントの関心事をモニタリング

 

同時に、社内全体に事業を認めてもらうために、トップマネージメント層から事業に対して支持を取り付けていきます。トップマネージメントからの支持は、危機を乗り越える切り札です。

 

社内で誰が新規事業に好意的か、影響力がある、つまり「声の大きな人」が何に関心を持ち、どのような行動や発言をしてるかに常時注意を払います。

 

しかし、社内の情報すべてを自力で収集するのは大変なので、社内での人脈ネットワークを整え自然と自分の元に集まってくるようにしていきます。ダッシュボードでモニタリングするような感覚で、日常的にチェックし、迅速に臨機応変な対応ができようになると理想的です。

エフェクチュエーションではこれを、飛行機の中のパイロットと呼んでいます。

 

4.社内で注目を集めるポジションを築け

 

また、社内で自社の経営陣から、オフィシャルな場で新規事業や社内起業家を称賛してもらうのが効果的です。それが起きうる環境を作ることも社内起業家やサポーター、チューター、事務局の務めでもあります。

具体的なやり方として、社内で表彰してもらうという方法が考えられます。新規事業に関する項目を社内表彰制度の範囲や、評価軸、評価項目に入れ込めれば、会社として必要なことだと全体に明確に認識されるので、事業の位置づけが盤石となります。

 

もう一つ、意外と見落としがちなのが、社内広報を上手に利用することです。

 

企業の規模が大きくなれば、社内Webサイトやニュース動画、広報誌、メールマガジン、ポスターなど、自分はそれほど見てなくても意外と数多くのメディアがあり、見ている方も多いです。

 

リーチできる広報手段やその提供者の洗い出し、パワーのある方が社内広報で発信する機会や広報の管理者の特定などは、最初の段階でやっておくとよいです。可能であれば、広報担当もプロジェクトの一部にあらかじめ巻き込んでおくとなおよいです。

 

社内起業家(イントレプレナ―)を育成しやすい環境とは?

 

1.失敗を堂々とオープンにできるか

 

新規事業は活動量が多いにも関わらず、既存事業のインフラが使えないので、もともとトラブルが多発しやすい傾向があります。

 

普段から「言える化」ができていて、トラブルに対して気兼ねなくアラートを上げられる文化があって、いざという時に迅速にフォロー体制が定着していれば、影響を最小限にできます。

 

実際に私の所属していた企業ではでは、トラブルが起きた時に押せるボタンがあり、アラートがでると30分以内の緊急対応体制が立ち上がるようになっていました。私も在職時には遠慮なく何度も押していました笑 

 

また、トラブルや失敗は、文書に残すだけではなくて、生の声を共有するのも有効です。実際に私の所属してい企業では、事業そのものに頓挫した社内起業家に語ってもらう機会(フェイラーズカンファレンス)を開いていましたが、大変好評で、参加した社内起業家の目の色が少し変わるのを実感しました。

 

2.社内起業のメンターやサポーター、事務局の果たすべき役割とは?

 

新規事業の社内起業のサポーターや事務局のミッションは、社内起業家のマインドセットを育むことだけではありません。チームが活動しやすい環境や事業を拡大、継続するための仕組みを会社全体として整えることも含まれます。

 

「高い自由度で小さく始める」社内起業の多くは、事業性ではなく、個人のパッションが原動力です。しかし、社内起業を自立した収益事業として独り立ちさせるには、会社として制度面でバックアップする環境を整備していかない。

 

育成担当者向け:症状別チーム状態のフォロー方法

 

最後に、新規事業プログラムを運営するメンターや事務局の方、向けにチーム状態をフォローするための処方箋を症状別にご紹介します。

 

case1.事業ドメインの解釈がチームメンバー内でずれている

 

事業のドメインの解釈のずれが埋まらず、目標が定まらない場合は、目標を整え直し、置くべき指標をシンプル一つ一つ置おいて、達成してもらうように誘導します。この時設定する目標は、チームが耐えられる程度の容易で短期的なものでも構いません。

 

チーム内での事業のドメインの解釈のずれが埋まらず、目標達成能力が回復しない場合は、最悪チームを解体することも選択肢に入ります。

 

case2.意思決定に悩んでいる

 

チームの意思決定は、チームメンバーに委ね、チームとして下してもらいます。決してメンターが答えを与えてはいけません。

 

なぜなら、チームにはその役割を担うCEO役の方がいるからです。その方の役割を略奪し知識を押し付ける事は、CEOタイプの方の自立を妨げてしまいます。

 

加えて、メンターはチームと同様の状況に遭遇したことが必ずしもあるわけではありません。専門的な知識はこれまで多くの接点を紡ぎながら活動してきたチームにあり、メンターが提供する事業化に対する知見を取り込み、最終的な判断はチームが納得した形で進めるべきだと思います。 

 

メンターは、自身の知見や経験から、同じような状況で検討があったときに、どのようなオプションがあったかを提示するにとどめます。検討するべき視点を 見出して決断するのはチームであり、個々のメンバー本人です。

 

case3.チーム状態が失敗に心理的に耐えられないほど悪化している

 

どれほど失敗に寛容な環境であったとしても、失敗すれば事業もチームも瓦解してしまうような状況や、恐れが先立ってしまうことがあります。こうした場合は、チームやメンバー個人個人を責めないことが重要です。

 

チーム全員に対して、なぜできないのかのではなく、次のアクションへの学びは何か、今の状況の本質的な理解を優先し、次に活かせそうな要素を抽出します。失敗から価値となるものを引き出すことに注力してください。

 

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私達、株式会社まーけっちは、事業の成功に根差した、リサーチ・マーケティング支援を追及しています。
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◆代表プロフィール

株式会社まーけっち 代表取締役社長 山中思温

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マーケティングリサーチのプラットフォームの企業で、 最年少で事業部を立ち上げ、広告予算ほぼゼロで、国内トップの実績を達成。

中小・スタートアップ企業のマーケティングに関する構造的課題を痛感し、それを解決するため、株式会社まーけっちを創業。大手企業・国家機関・スタートアップなど100社以上の戦略支援を行い、コミットと売り上げ貢献成果に定評がある。上智大学外国語学部卒。

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