「リーダーシップ」がなくても大丈夫。安心して。

多くの成功者や投資家が語る、起業家へのリーダーシップの必要性。耳にタコが出来るほどよく聞きます。それを信じて、社会を変える・組織やインパクトを増やすと豪語し努力する起業家さんがたくさんいます。
多くの自己啓発書にリーダーシップの必要性や極め方が書いてある。にもかかわらず、なぜ日本からはユニコーン企業やグローバル企業が生まれず、90％以上が100人以下の中小企業に留まっているのでしょうか。

？リーダーシップとは
「自己の理念や価値観に基づいて、魅力ある目標を設定し、またその実現体制を構築し、人々の意欲を高め成長させながら、課題や障害を解決する行動」

定義も多岐に渡るようですが、一般的に上記のようにいわれます。

要は、めっちゃ広いんです。
そして、由来の異なり背反する3つの性質を全てをまとめてしまっている。
起業でも、マネジメントでも、背伸びして全部やろうとするから逆にスピードや効率が落ちる。
必要な能力や役割を分解して、得意なことからまず担うべきで、指針を作るとか、仲間集めとか、メンバーの育成とか「リーダーシップ」とやらの一部だけでいいんです。
寧ろ、各々の人生の答えすら誰もわからないなかで、自分がそんなになんでもできると思わない方がいい。

変革もせず出来る範囲でやっていく分には問題ないけれど、
100人以上の組織を作り、大きなインパクトを狙っていく場合
この意味でのリーダーシップを起業家一人（もしくは共同創業の場合2名かな）で担うのは一般的な人間には不可能なので、私はこの意味での「リーダーシップ」を一人に求めるのは悪手だと考えています。

（自身として、多種多様な起業家・経営者と仕事やプライベートの時間をともにするなかで、（家族などにもおり身近で自分と見えている世界や思考の違いを逐一論文を読み、専門家の意見を聞き、観察や研究に徹しました笑）、起業やマネジメント、CHROとしての幹部を行ってきたうえでの大きな反省と自戒を込めて、もっとそれぞれの気質/性質と得意を理解し、その上での分業や人材への投資をすべきだと強く考えています）

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裸の王様現象はなぜ起きる

裸の王様にはなりたくない。誰もが知っていて誰もがさけるのに、そういった人物や現象にかすかに心当たりはありませんか。

身の回りに批判者や反対者がいない（あるいは我が強すぎて批判・反対を自分にとって都合よく解釈する）ため、本当の自分（の実力）がわかっていない人を揶揄するために用いられる。当然ではあるが、正当な批判・反論すらも聞かずに猛進するため当人が破壊的な影響を及ぼすようになり、いずれ必ず当人も組織も大きなダメージを受けるため、組織人として見た場合には非常に有害な人物になる

それもそのはず、人間心理の弱点を辛辣に捉えた寓話のため、組織としてはあるあるなのです。
客観的視点とは分解すると個の他者視点の総合ですが、他者視点に興味を持ち、本質的に得ていくことはパフォーマンスやカリスマ性リーダーシップに必要な自己完結性とは逆の性質を持つため、しばしば後者が強い起業家や周りのフォロワーは適切なふるまいがわかることがあります。

良かれと思って、地獄への道をつき進むこともあるのです。
世の中を騒がせる不正発覚のニュースに裏にはこの組織的な問題があると確信しています。

そういった機会損失を避ける方法について、（まだまだ勉強中ではありますが）
自身としても、大層目から鱗といいますか、うつ病に陥り大業も見つかり、周りから評価されず攻められ、そのまま死に至るのではないかという状況で死に損なった経験もある、当時の自分や、同じように苦しんでいる組織で奮闘するすべての人に伝えたい内容を今の自分で出来る限りの整理をしています。

天才系パフォーマンス人材が人のモチベーションを下げ組織を破壊する？

とても仕事のパフォーマンスは高く、目的の遂行や巻き込み力は高いが、たびたびトラブルを起こして、鬱やハレーションを起こすだとか、思考が未来かつ理想的過ぎて、一般人には実現までの道のりが見えにくく、諦められてしまい、短期の離職が絶えない。

目指している未来はとても素敵で、仲間やお金が一度集まりはするが、
集めたお金を使い切り、組織拡大が立ちいかなくなる。
そんな悲劇を見かけたことはありませんか？

無理に変えようとしない。そのままでいい

多種多様な突き抜ける経営者、大組織の幹部やマネージャーさんを見てきて、また自分も一定その傾向がある中で、最初に伝えたいのは、自分も他人も無理に変えようとせず、一旦諦めて、今の自分や相手を大切に尊重したうえでの最適な対応をすることに徹した方が案外うまくいくから大丈夫だよ。ということです。

人間の特性は遺伝と幼少期の経験によって、18歳までにはほぼ固まるため、
本質的な部分を変えるのは、無理なものは無理というか、無理だから無理なんですね。笑
特に、突き抜ける要素（自己の強さ、他者視点の排除性）が強いタイプは柔軟性が低いことが強みの元でもあるため、その点を無理に変えようとする心理が潜在的にでもあると、「変わらなければいけないのに変えられない」と自分をどこか責めてしまったり、「変わってほしいのに」と相手に過剰な要求をすることになり、本当の信頼や役割分担ができないまますれ違いを生むのです。

すると、短期では上手くいっているように見えても、上手くいかないどころか、顕在化されない歪はどんどん大きくなってしまういます。

変える勇気ももちろん大切です。自分や相手を変えようとする場合は、めちゃくちゃ長期スパンで気長に取り組むか、相応の投資をする覚悟を持つこと。それが持てて、少しずつ性質や能力が拡張していくのはこの上なく素晴らしいことなのでそれを目指すのも良いでしょう。
ただ、焦って本質的に変わることを目指すよりは、まず通過点としてでも、自分や相手というものを受け入れたうえでの最適解やその対応への投資判断をした方が、未来はずっと良くなる可能性もあるのでは？という観点を届けたいなと思ってこの記事を書きました。

※変えにくい性質とは？手っ取り早く診断したい場合はこちら笑

突き抜ける人材＝ASD？（アスペルガー症候群）

圧倒的な結果を出す人は、しばしば強い自己完結性と特定の目標に対する献身を持っています。これらの人材は、他者の影響を受けにくい特性を持ち、その独自の視点と専門性が組織にとって大きな価値をもたらす可能性を秘めています。

昨今、大変様々な価値観や意見が飛び交い、情報に溢れている中で、目標設定し、それを大きな結果が出るまでやり続けるのは、高い負けず嫌い性探究心、そして何より、その目標が制だと信じる力が必要です。これはロジカルシンキングとは全く逆で、誰にも人生のゴールなどわからない、決められない中で、自分で目標を設定し、信じてやり続けると言う感情由来の能力だと思います。 これは、強い自己完結性なしには成し遂げられず、エースの傾向ともいえます。よくも悪くも、情動性共感が強く、他者の感情に影響受けやすい人は1つの軸をやり続ける事はなかなか難しい。

そのため、医療機関で診断か下りるレベル化は置いておくにしても
事業家、研究者、アーティストなど様々な分野で何か突き抜ける人は多かれ少なかれ、ASDの傾向があり、他者の視点に影響を受けにくい特性があると思われます。

これは　自分を強く持っていて、高い目標意識とその実行力があるが、反面、他者への共感性やフォロー意識が低いことから起こると考えます。
今ではASD（アスペルガー症候群）や、ADHDという発達障害の多動衝動性の傾向と類する部分は多いですが、この特性は素晴らしく、個人的には「障害」というには非常に抵抗感があります。
他人の意見にぶれずに一定の目標に向けて高い集中力で探求できる人。そんな人材に強く憧れるし、大好きなのです。

突き抜け（ASD）傾向は意外と気づきにくい笑

ちなみに、私自身もお恥ずかしながら、全く気付いていなかったけれど、その傾向があると判明しました。笑

まず、私のコンプレックスを明かすと、幼少期から、周りに経産省の未踏エンジニア採択、国から数千万の補助金をもらって海外で研究をして起業、Googleで開発を担いAIの非営利団体を立ち上げたりと、自分の軸がとても強く、様々な結果が突出している人が多かったのですが
反面自分は、成績は悪く、特に理系科目が全くできず、他の人の目を気にしがち。就職先もなかなか決まらずとても苦労し、やっとは入れたベンチャーでは同期での評価は最下位。
同じ人間でもこうも違うものかと劣等感や不安が幼いころからずっと強かったんです。。涙

私は、それこそ、若くして突き抜けるベンチャーのリーダーに憧れ、学生のときはインターンシップを掛け持ちしていました。

新卒で入ったベンチャー企業からスピンアウトし、マーケティングの会社を立ち上げ、100社以上のマーケティング戦略を自ら支援、大企業の役職者様からスタートアップを支援し
その後はWEIN Group/BackStage（ブレイキングタウンの運営なども担っている）というで業界でも有名な代表の下でCHROとCOOを担っていました。
（コミットするために、自分の会社を売却し、会社ごとの参画でした）

ずっと、そんな周りの異常に突き抜ける人材に憧れ、目指していたため、自分が突き抜けているというなんておこがましすぎて全くできない。
それに、人材系の職としてそれなりにメンバーをフォローし配下の離職率は低かったので「山中さんも相当つきぬけてますけどね苦笑」などと言われても
（そんなわけない）と何となく流してしまっていました。

しかし、いわゆる突き抜ける人材の由縁や課題に着目したところ、自分も、比較的目的達成意識は強く、また対人コミュニケーションの欠落があり、思い返すとマネジメントの失敗はかなりあったなと思います。周りの突き抜ける人材を見ていてもだいたいそんな課題に興味がなかったり、気付いて課題意識を持っていることは非常に少なく、周りのメンバーや投資家が被害を被り、痛みを持っていることが多いです。この記事のメッセージを一番届けたいのはそんな方々です。

ASDグレーゾーン？簡単な見分け方

とはいえ、私はそこまでではないなとも思うのは…
やはり他者の視点を気にし、自分の目標や軸がぶれる。
（もはや生きる答えを与えられているわけではないので、確固たる軸があったほうが良いのか、柔軟性がある方がいいのかどちらが良いというものではないともうのですが）

人生の確固たる目標があって、他者の意見によって変わったことがあるか？
世界に自分たった一人になっても、自分の幸福度の価値観は大きく変わるか？

すくなくとも、この質問にはっきりNOと言える人がだいぶ自己完結性が高いといえるでしょう。

あれ、どっち？高いパフォーマンスに潜む矛盾が人々を惑わせる

そう、そして、「気づきにくいこと」がすべての元凶とさえ考えています。
ほら例えば、突き抜ける人材は…

☑論理的に見えてたまにめちゃくちゃ感情的だったり
☑サイコパスに見えて、実はとても情に厚かったり、
☑人のことをめちゃくちゃ洞察力が鋭いこともあれば、共感力が欠如して認識齟齬を起こしているのに気づかず機会損失していたり…

捉えどころがないというか、二重人格なのではないかと思うことがありませんか？
一体どっちなんだよおおおおと。笑
実は自他ともにこの観点を理解しきれないと、本当は専門性を磨いてもらうべきトップに、あまり向いてないマネジメントをやらせ続けてしまったり、
研究者気質の経営者にマネタイズを見させたりするが、本質的に興味を持っていないので上手くいかない、なんてことが起きます。とてももったいないと思いませんか？

出来るように見えて出来ていない？実は他の能力で補っているパターン！

同じようなカテゴリの能力でも意外と違う特性から来ています。自分のわかっている範囲で安易に「あの人はマネジメント能力が高い/低い」などと決めるのは大変危険です。
パフォーマンスを構成する特性に目をむけて正しく適材適所や、任せきるべきかの判断を行いましょう。

例；

共感性: 個々の特性を見極める

共感性を単一の概念として捉えるのではなく、情動的共感と俯瞰的思考という異なる側面から成る複合的な能力として理解する必要があります。個々人の強みを活かし、課題に対しては補完的な戦略を取ることが、組織の対人関係の質を高め、より効果的なコミュニケーションを実現します。

思考力: 複数の観点からの評価

思考力に関しても、一律に評価するのではなく、短期的課題解決能力と俯瞰的思考の強さを個別に評価することが重要です。この二つの能力のバランスを理解することで、各個人の特性に応じた役割を割り当て、チーム全体のパフォーマンスを最適化することができます。

個別性を重視したビジネス戦略

ASD(自閉スペクトラム症)を含む個別の特性を持つ人々に対しても、一般化されたラベルを超えた理解が求められます。個別の強みを活かし、課題には適切なサポートを提供することで、社会的な問題を未然に防ぎ、組織の革新的な成長を促進します。

伸びる組織に必要な能力と人材パターン

上記の観点がごちゃごちゃにならないように整理をしてみました！

下記の①－③はそれぞれ複合していますが、伸びる組織にはそれぞれが高いスキルとして満たす必要があります。
（1人で満たせる包括型のリーダーの組織は恐ろしく伸びますが非常に稀なため、決して一人で満たそうとしないでほしいです）

得意・不得意　よくある勘違いや誤解

気付きましたか？
実は、①のこだわりや探求と③の情動性共感は感情をフルに使う方向、②の戦略・俯瞰思考は感情をオフにし、①②との行き来を上手く行う脳の使い方なんです。
ここの性質や特性の分解や切り分けが上手く出来ると、自分や他者の理解が本当に良く出来ると考えています。

私は、自分を負けず嫌い①が高く、③の共感性も強い見誤っていた笑

比較的、勉強も仕事も根気よく頑張るほうだったので勘違いしていたのですが、
今回を機に分析したら、実はとても感情が薄く②の俯瞰思考が強かったのです。

確かに、②の戦略や俯瞰思考からリスクを考え、不安は生じるため、解消するためには可処分時間は一定頑張る（他にやりたいこともないし）という意味で①こだわり・探求がそこそこ発揮され、マネージャーになったタイミングで役割と自分のキャラクター上、必要だから③の能力を高めようと辛うじて③がついたというだけで、頑張らなくても幸せならそれで全然ＯＫという。。。
③がもともと高いと思っていたけど、後天的なので、本質的に育成や対人フォローも向いていません。③をカバーすることを②の力でできるようになるまでは部下をつぶしがちなのはそのせいでしたが、いまでも自分としては思考負荷をとても使うため、長く自分で担うべきではないのです。

これは、思い返してみれば、大病が発覚したときに、残された時間がかなり短いのかなと本気で思った際に「もっと生きたい！○○を成し遂げたいのに！」と悔しいとか悲しむより、「まあ…いままでそこそこ頑張ったし周りにも恵まれそこそ楽しかったし良いとしよう」という諦めの感情が先に来たことからも、諸々の欲求のベースは低いのだなと。だからこそ、可処分時間は自他に必要そうなことを優先しているだけで、基本的ににはやる気がないんですね。こういうタイプは、掲げられた目的がしっくりこないといまいち能力が発揮されない。

※病気については今は完治し、杞憂で終わりました。

ということで、各性質の特性を見ていきましょう。あなたはどれが強そうですか？

①こだわり・探求特性

いわゆる突き抜ける人材の傾向で、強い感情由来の気質です。
組織のリーダーや経営者になる人には①が突出していて②もそこそこ強く、③が欠落していることも多いです。
幼少期に愛を受けなかったり、排除される経験があったりすると、承認欲求が強くなり、強い貢献性を持ち、その観点では他者の視点を強く意識し、②の俯瞰思考によって観察と対応の改善を繰り返し、対人能力は高くなります。しかし③の情動性共感が低い場合は本質的には育成やマネジメントは向いていません。組織の戦略設計にとどまるのが無難です。ASD区分では、命令型です。

逆に、愛を十分に受けると、自身の好奇心に忠実になり、研究者タイプになる傾向があります。ＡＳＤ区分では受動型や積極奇異型、孤独型が多いです。

また逆境経験とともに
通学が長い、体質的な理由で、内省の時間が長いと②の俯瞰思考と相まって、より思考力や自己のテーマが強くなり、この傾向は加速されます。

専門性の波及価値の拡大

専門性の高い人材の価値は、その知識やスキルが組織全体に波及することで大きくなります。しかし、その専門性を組織の成長や変革に連携させるには、戦略的思考（②タイプ）と対人関係・組織運営スキル（③タイプ）が高度に発揮される必要があります。幹部やコアメンバーは、これらの異なる能力を補い合うことで、組織の目標達成に向けたシナジーを生み出すことが理想的です。

★ASD　アスペルガー症候群　突き抜け傾向が強い場合　組織での注意点

●重要観点の見落としがないように、対処する

根拠なく自信や確信を持ち続けられることが、今の時代この上ない強みです。
ただし、①のこだわりや探求、負けず嫌い性質が強いと、②の戦略・俯瞰思考も併せて高くなるため、十分に考慮している場合のロジカルさや考慮観点の広さはぴか一です。

反面、興味がない要素には全く興味が持てず、深い理由なしに却下・推進してしまうこともあるため
実は根拠が薄いことでも周りは「おそらく完璧に論点を洗い出したうえで根拠があるのだろう」と思って、深く考えないまま任せてしまいます。
その場合、重要な観点の見落としが放置されたり、十分なすり合わせがないまま進み、あとになってから急に表出してトラブルになることが起きがちです。

●理想をブレイクダウンし、ステップを明確にする

高い勝利欲求か探究心、そこから高すぎる理想が周りには非現実的に感じられることも生じがちなため、ステップをひくことが重要です。

●背景や理由を端折らない
言語化して伝えるようにすることを面倒に思っても、少し補足するだけでだいぶ伝わり方や相手の行動が変わることがあるため、適宜補足説明をするといいですね。

ただし、①力が突き抜けさせる場合は、これらの対処を自分で行わず
「自信が過信にならないように」という点だけ気をつけ、必要と思われる対応を明確にしたら、あとは②の戦略・俯瞰思考と③の共感力　どちらも高い人材に、抜け漏れの観点や判断基準を実務ベースで出してもらうなど適切にフォローしてもらい、フラットに意思決定に加味していけると良いと強く思います。

②戦略・俯瞰思考

俯瞰思考は感情を切り分ける思考の為①とは逆のスイッチ切り替えが必要です。①が短期の集中的な思考な反面、②は長期的に考えたり、短期と長期、具体と抽象の行き来をして言語化します。
③の情動性共感が強いと、他者の感情を想像して、言語化したものをすり合わせられるので長期のビジネス、マネタイズには不可欠です。

★ASD　俯瞰思考・戦略思考が強い場合　組織での注意点

●自信をもつ。主張や課題提起をさぼりすぎない

①突き抜け型の理解もでき、③の共感性と相まって自己と他者視点の行き来が出きるのはものすごく稀有な存在です。根拠がないと主張や問題提起をできにくい傾向にあるため、しばしば組織の課題に気づいてても言わずに放置してしまうことがありますが、そういった場合は勘や直感の力も頼り、思い切って発言して、相手の言動にフラットに向き合い観察すると　深淵の課題の明確化と解決により近づくと思います。
※②の観察や検証思考が強い場合は勘や直感もかなり鋭いのです。①タイプとは逆に自信を持つことが重要かもしれません。

●①の負けず嫌いや目的達成志向が低くても過度に自他を責めない。。

合理的に考えると、自身の幸福度を高め、ストレスや負荷を減らすこと＝楽をすることは正義となります。これは①の勝利や探求心、目標達成意欲としばしば反します。これはどちらが正しいとかの答えはなく、それぞれの価値観ですが、ビジネスにおいては①の勝利や探求心、目標達成が求められるため、必要に応じて醸成していけるといいですが、低いからといって過度に落ち込んだり自分を責める必要はありません。特に他者に価値観を強要すると、長期的には必ず不和となってしまうので、お互いの価値観を理解したうえで、どうするともっと良くなるかだけを考えましょう。

③対人・共感性特性

対人コミュニケーションに長けていて、純粋に信頼関係を構築すること、一緒に過ごすことを楽しめたり、人の感情の影響を受けます。
組織では、つらくなっている人や雰囲気の変化に敏感で、リスク・アラート管理に長けていて、盛り上げ役などチアアップが出来ます。

※組織内での専門性の高い人材（①タイプ）と対人関係や組織運営に優れた人材（③タイプ）の相互作用は、ビジネスの成功において重要な要素です。これらの異なる特性を持つ人材のバランスを取ることは、組織の革新と持続可能な成長のために不可欠です。

★ADHD　非ASDアスペルガー症候群　情動性共感が強い場合　組織での注意点

組織拡大には非常に重要な能力や気質にもかかわらず、その介在価値の明示が難しいために価値がわかられにくい為、自分をしっかり評価してくれる組織や環境を選ぶか、
②の戦略思考や抽象度コントロールと相まると、介在価値の検証や明示化もできるようになり、また価値発揮の再現性も高まるため、ものすごくパフォーマンスも報酬も高くなるはずです。

反面、他者の視点を気にして自身のモチベーションやメンタルが安定しない（神経症的傾向）こともあるため、そういった場合は②①の力を順を追って高められるようにしましょう

100人の壁の問題はなぜ起き続ける？

50人の壁、100人の壁がなぜ起きるかの論は古くから提唱されているのに、なぜ日本ではほとんどの企業がその壁を越えられないのでしょうか。
それは、この①タイプの突き抜ける人材が課題とする③の対人フォローを分業、または専門的に行わないために、
①②のみ強い人が初期メンバーを固め、採用力に過信し採用や育成（報酬ふくむ）に十分な投資をしないと、新しく参加したメンバーは多くが2年限界説にぶち当たり離職し、一向に強い組織にならないのです。
100人以下の組織で強いカルチャーのなか推進するには何の問題もありませんが、拡大やもっと大きな価値提供が可能な①のリーダーの下でも、日本は課題認識と分業の思想が薄いため、この機会損失が頻発しているように思います。

よく見かけるあの人の特性を考察してみましょう

D　多動プレーヤー

①こだわり・探求　レベル7　中　★★★★★★★
②戦略・俯瞰思考　レベル2　低　★★
③対人・共感性　レベル8　高　★★★★★★★★

人が好きで積極的にアプローチできるが、期待値コントロールが苦手でトラブルをおこしがち。
はまったり、成果が出て乗ってくるとものすごいパフォーマンスをたたき出すが再現性が低い。
不満や怒りを言語化して解消せずうちにため込み、メンタルの揺れが大きい。飽き性。

＝＝＝＝50人の壁＝＝＝＝＝＝

創業期は上記のABタイプがリーダーで、類似タイプとC優等生タイプ中心で構成されがち、D　多動プレーヤーが出たり入ったりします。
強いカルチャーが作られますが、採用力に限界がきて、違うタイプのマネジメントスタイルが必要になってきます。

相反する性質の理解と調和

①タイプ（専門性の高い人材）と③タイプ（対人関係・組織運営に優れた人材）は、性質が相反することが多く、これらをバランスよく統合することは課題です。①タイプが③タイプの役割を担う場合、一時的には高いパフォーマンスを発揮することが可能ですが、独立心が強かったり、ステップアップを求めたりする傾向があるため、長期的な組織運営には不向きな場合があります。そのため、異なるタイプの人材が互いの強みを尊重し、補い合う文化を育むことが重要です。

支え合う覚悟

強い自己と他者視点の排除の傾向は、各々の度合いが違うと全く人生の価値観も異なるし、理解はできても共感は難しいことが多いです。
理解は共存だけではなく、別れも誘発します。
どうしても違う価値観・特性と分かった場合は、道を違える判断もあり得るでしょう。

それでも、ともに家族、パートナーシップも含め関係性や組織を作っていく場合はそれ相応の覚悟が必要だと思っています。
大げさなものでも、脅すわけでもなく、非突き抜け人材の方が柔軟性が高い場合、いくらか変わったり最適な対応を取れるとより良い未来が見えると思うのです。
最低限、以下のことを肝に銘じればきっとうまく共存し、良い組織やパートナーシップを築けると思います。

目的達成からの差分は？課題を認識

人それぞれ価値観や目標に対する視点が異なるため、自分の価値観や方法を押し付けることなく、互いの得意領域で役割分担を行うことが望ましいです。

フラットに合理的に

特定の目標に対する強い献身は、冷たく見えることがあっても、実は利他的な動機に基づくことが多いです。無理に他者を理解しようとするよりも、自分の価値観や目標を大切にし、それに集中することが、健全な関係性構築につながります。かまってちゃん的なアプローチだけはやめておきましょう。

押し付けと過信を捨てる

自己の能力や価値観への過信は、見落としや外損失を生む原因となり得るため、定期的な見直しと客観的な自己評価が重要です。
相手を変えようとは決してしないでください。（強い課題意識がないうちは、コアの価値観や判断基準変わることは難しいです）

判断基準を合わせる。ルールを作る

組織内での判断基準の合意とコミュニケーションの強化は、信頼関係の構築に不可欠です。特に、異なる特性を持つメンバー間での理解促進には、俯瞰思考を持つメンバーのサポートが必要です。適切な基準の設定と共有は、組織の目標達成へ向けての一体感を高めることに寄与します。
ただ無理に自分の特性や価値観を変える必要はありません。変わる勇気を持てたら最高ですが、それまでには、トップを伸ばし、どうすれば最適な役割分担ができるかを自己延長線上の最適解でいいので、ステップとしての判断基準のすり合わせなど無理のない戦略設計を行いましょう。

課題を補う人材への投資

目標の明確化と必要な能力の特定は、事業の成功に不可欠です。特に、マネタイズやマネジメントといった高度なスキルが求められる領域では、外部からの視点や専門性を持った人材の採用が重要になります。最適な人材を確保するには、採用プロセスへの自信過剰を避け、現実的なアプローチを取ることが肝心です。

ボトルネック課題を明確にして、必要な組織戦略を