あなたは、事業推進と聞いてどんなイメージを持つでしょうか？　事業推進を任せられるポジションの方は、社内でも優秀な方が多いでしょう。社内起業制度や、ベンチャーと連携したオープンイノベーションの取り組みなど、事業立ち上げのための制度も活発化しています。

事業づくりや立ち上げなど、キラキラしているイメージのある事業推進ですが、実際はとても大変です。

「人材が戦略を主導する。戦略が人材を指揮するのではない。」

人材が戦略を主導するというコンセプト自体は、
2001年に刊行され、ベストセラーとなった経営書、ビジョナリー・カンパニー 2 飛躍の法則 （ジム・コリンズ著）
にも成功法則の一つだと書かれています。

変化が激しい社会では、戦略の有効期間は短くなっています。
一度良い戦略を立てたとしても、 その戦略を
軌道修正する必要が出てくるのです。
また、単純作業が自動化され、より新しい価値を創出していくことが重要視され、
そういった新しい価値すしゅつあ大幅な効率化の手段を講じることができる組織を作らないと
差別化し生き残ることができません。

CHRO(最高人事責任者）は既存の組織の概念でいてはいけない

人材の重要性が増す中、CHROという言葉が出てきました。
日本のビジネスマンなら聞いたことがある方も多いのではないでしょうか。
これは、最高人事責任者を指します。

日本人が無意識に前提としている今までの組織や人材のマネジメントのあり方を
考え直して、本当にあるべき組織のあり方を構築する必要があります。

多くの日本人が無意識に前提としていた今までの組織や人材のマネジメントのあり方を考え直して、本当にあるべき組織のあり方を構築する必要が出てきています。
これからの人事に必要な能力としては主に 下記が挙げられます。

1、各人材の能力を見極め、
自社に合った人材を自社の事業や業務にマッチングさせる能力

2、外部の人材を絶えず探索し、自社に合った人材にマッチする状況を作り、
引き入れるための取り組みができること。

3、自社に合った人材を自社に魅力に感じてもらい、チームに加わる動機付けするための採用戦略設計ができること。

4、現場の意思決定を理解するため、現場の熟知を怠らず、
本当に必要な人材の要件を、プロジェクトを理解した上で描けること、ご人材の採用だけではなく、その後のパフォーマンスや
維持適切な配置や育成に関して課題を適切に明確化し、対応を策を講じること。

これから必要な戦略人材と誤解

上記で述べた通り、戦略を理解したうえで動ける重要の採用が重要です。
しかし、戦略を適切に設計できる人材というは易し。付け焼刃で戦略人材を採用すると失敗します。どういうことなのでしょうか。

今、戦略人材が求められていますが、本質的な顧客設計を設計できる人は、 実際のところはかなり少ないです。
例えば最近よく聞くOMOやDX。それの推進コンサルも増えてきました。

営業や販促のデジタル化を推進できる人。
戦略をえがける人というのが求められていますが、
多くの人材も、実際にプロジェクトに加わると　CRMなどの部分データ基盤を整備することや、デジタルの施策をただ単に取り入れるだけで終わってしまうことが多いようです。

本来は、売上や利益を上げるためには顧客の体験を良くし、リピート率や満足度を上げることが最重要です。
あくまでも顧客体験を向上させることのためにデータを取得し、必要な体験を作るためにデータを活用し、また、オンラインやオフラインを問わないチャネルの設計や
顧客体験を作り出すことが重要なのですが、
デジタルマーケティングを行うという手段が目的化してしまっている人が多いのです。

まず、顧客がどういう人で、どういった価値を求めているか、そのためにどういったことが不明で明確しなければいけないのか、だからどういったデータを取得しなければいけないのか。
そういった戦略を引いた上で、実際の現場に落とし込む必要があります。
これは、経営陣が現場の理解を得る、そして現場が実行できるような現実的なラインに落とし込み、それを着実に遂行していくための
組織運営が必要であるのですが、そこまでのことをできる人材は日本では数％もいないのではないでしょうか。

そういった人材にもリーチできる場所に出向くことや、当社のサービスのように　コミュニティなどからも人材を獲得しているプラットフォームを活用することをお勧めします。

期間限定　ベータ版を無償で活用できる　ビジネス戦闘力診断　ノーダウト

信頼性のスコアリングの重要性

中国ではアリババが信用スコアで成功しテンセントはこれに追いつけないという状況が発生していますが、
理由の一つには、アリババはオンラインとオフライン双方のデータを、膨大な量法事していることが挙げられます。
日本では、ここまでの膨大な量の個人データを1企業が持つことは難しいので、なかなか信憑性が高い信頼スコアリングデータが作れないという状況にあります。
それでも本当に良い組織を　チームの社員・副業フリーランス等雇用形態を問わずに作るためには、
非常にたくさんの人を選考する必要があり一定の信頼性やスキルのスクリーニングが必要となります。

当社で開発したビジネス戦闘力診断はそのスクリーニングができますが、ネガティブな情報が信頼スコアに加わる場合、
登録人材が増えないのではという懸念が生じます。

しかし、私達の人材のプラットフォームでは基本的に業務で、
きちんと事業の理解をし、クライアントの期待値に沿って
それを達成するということができればスコアが下がることがありません。

基本的には本当に自信がある人を
きちんと業務を達成する人が使うとメリットが返ってくる加点方式としています。

【組織・採用のダークサイド】あなたの事業はなぜ失敗するのか？

今回は、事業推進が失敗してしまう要因について、20社以上の顧問先を持つ危機管理コンサルタント・石川裕也様にお話しを伺いました。
ビジネス戦闘力診断の開発にも協力いただいています。
副業・フリーランスを活用して事業を成功させるポイントについても掘り下げていきます。本気で事業を成功させたい方、必見です！

危機管理コンサルタント 石川裕也氏

行政書士、宅建士、知的財産管理技能士、個人情報保護士などを保有し、
本質的なリスク管理や経営支援を担い、数々の企業の経営危機を救う。顧問実績は●社で、上場支援経験も多数。
学校法人、社会福祉法人、宗教法人の役員や監査、上場会社の不正調査経験、M&A、不動産仲介、 音楽事務所やNPOの運営と、活躍の幅の広さには定評がある。

事業推進の失敗要因①：そもそも戦略が立てられていない

山中さん：事業づくりにおいて戦略は必要不可欠なものですが、なかには戦略を重視していない人もいると聞きます。例えば、飲食や美容業界は、現場たたき上げの方がそのまま経営層になりやすい。彼らは、接客など現場の仕事には強いが、経営スキルが高くないケースがあります。

石川さん：自分の得意な範囲だけを考えて、事業を回している印象があります。確かに、自分のスキルセットから事業を選んでいるのは正解ですが、それだけでは成果を出すのは難しいでしょう。

例えばラーメン屋を開業する場合、とにかくコストをかけずスタートできるように、既存の店舗を安易に引き継ごうとする人がいます。戦略もなく「何となく楽そうだから」ぐらいにしか考えられていない。そもそも、「戦略」というワードすらピンときていないのかもしれません。「稼働時間がこれくらいで、原材料がいくらで、お店の前には1日何人歩くのか、周囲にどれくらい人が住んでいるのか」などを、細かくリサーチしている人は少ないのではないでしょうか。

勢いで「やりたいからやる」のは大事だけれども、周りの人に相談することも重要です。協力者を仲間に入れておけば、事業推進の戦略づくりでつまずくことはないのかなと思います。

山中さん：とはいえ、経験者や専門家など、きちんとターゲットユーザーや提供価値の戦略の根本などをわかっている人に頼らないといけないですよね。適当なアドバイスが逆に悪影響を及ぼすことも多いのではないかと。

いきなりの具体的なアドバイスは詐欺師！？

事業の成功や失敗っててかなりいろいろと複雑な要素が絡むものなのに
背景理解がないままに、解像度の高い具体的なアドバイスや提言をする人は気を付けた方が良い、というか恐らく知ったかぶりか詐欺師ときいたことがあります。笑

どんなスキルを持つ人を味方につけるとよいでしょうか？

石川さん：実際に自分がやろうとしている事業を過去にやっていた人とか、知っている人に聞くしかない。自分が何を知っているか・何のスキルがあるかよりも、誰を知っているか・誰と付き合っているかの方が重要度は高い。成功している人、現場を知って事業推進の戦略を立てられている人をそばに置くべきでしょう。

事業推進の失敗要因②：適切に依頼・受注するスキルがない

山中さん：戦略を立てたら、次は誰かにタスクを依頼する段階に進んでいくと思うのですが、ここで起こりやすい問題はなんでしょうか？

石川さん：「なんでこれやるの？」という目的が伝達できていないことが非常に多いです。これは相性の問題もあって、例えばストレートに物を言う人と、言わない人がマッチした場合、依頼側と受注側の言い分が全然違うことがあります。依頼側が「依頼内容と成果物が全然違う」といっても、受注側から「でもあなたはこう言ったじゃないか」という問題が起きやすい。

これは、事業の目的や、どんな課題をクリアしたいのかを細かく確認せず、「何を成果物に作ったらいいのか」だけしか聞いていないから起きる問題です。理想は、受注側にはヒアリングスキルの高い人と責任者、依頼側にはプレゼンスキルが高い人と責任者がそれぞれいる体制でしょう。依頼の背景にある理念や目的、事業背景をくみ取り、「翻訳」するスキルのある人が必要です。

山中さん：対外的だけではなく、社内での調整にも通じるケースですね。

石川さん：たとえば、違う部署に「これお願い」というときの「これ」も依頼ですよね。社内でやるべきことが整理されていてば、「これ」だけでもやることがわかり、実行できる。

プライベートで言えば、友だちに「お茶しよう」って誘うとき、必ずしも日本茶を飲まないですよね。「お茶しよう」、は何か飲み物を飲みながら、おしゃべりしようという話です。そういう共通言語が、依頼・受注側で違っていることがあります。

そこを理解できていないから、うまくいかないことは本当に多い。文化・慣習の違いがあることを把握したうえで、依頼することが重要です。

情報のキャッチ・発信を丁寧に意識してできる人がいると、事業推進の戦略立案でも、受発注でも強い。「自分のやることはこれだけ」ではなく。「これをやるために必要なことを、背景も含めてチェックする」スタンスが大事です。